Kadın istihdamı alarm veriyor: Cam tavana bile erişemedik, katılımda sınıfta kaldık

Dünyada kadın istihdamı halen erkek istatistiklerinin çok gerisinde. Avrupa Birliği 20–64 yaş grubunda yüzde %70,8 ile dünyada kadın istihdamının en yüksek olduğu bölge olarak öne çıkıyor. Dolayısıyla Avrupa artık  temel mesele olarak işgücüne katılımı değil; üst yönetim ve karar alma mekanizmalarında eşit temsil ile ücret şeffaflığını tartışıyor.

ABD’ye baktığımızda ise kadınların işgücüne katılım oranının yaklaşık %56–57 düzeyinde olduğunu görüyoruz.  Bu oran yüksek eğitim ve hizmet sektörü ağırlıklı ekonomiyle destekleniyor, ancak ücret eşitsizliği ve bakım yükü hâlâ tartışma konusu. 

Uzak Doğu’da da bu rakam %50’ler civarında. Örneğin Japonya’da kadınların işgücüne katılımı yaklaşık %55 seviyesinde iken Güney Kore’de katılım oranı %53–55 bandında. 

OECD bölgesinde kadın işgücüne katılım oranı ortalama %60–65 civarında. İskandinav ülkelerinde bu oran sıklıkla %75’i aşıyor. Bunda OECD’nin güçlü sosyal politika ve bakım desteği mekanizmalarının önemli bir etkisi var. 

Buna karşılık Türkiye’de kadınların işgücüne katılım oranı yaklaşık %36 seviyesinde. Bu rakam OECD ortalamasının neredeyse yarısı.  Bu fark, yalnızca ekonomik performanstan değil; bakım yükü dağılımı, esnek çalışma olanakları, toplumsal cinsiyet normları ve kadınların kariyer yolculuğuna erişimi gibi çok sayıda yapısal engelin birlikte işlediğini ortaya koyuyor. Yani Türk kadını bırakın cam tavanı konuşmayı, katılım basamağında bile halen sıkı bir sınav veriyor.

Kadınlar kariyer yolculuğuna “Kırık Basamaklar”la başlıyor!

İş dünyasında kadınların kariyer yolculuğu uzun yıllardır üst düzey pozisyonlara ulaşmada yaşanan sorunlara ilişkin “cam tavan” metaforuyla anlatılıyor. Ancak McKinsey ve Lean’in “İş Hayatında Kadınlar” raporu, sorunun yalnızca üst kademelerde değil, çok daha erken bir noktada başladığını net biçimde ortaya koyuyor. Kariyerin daha ilk basamakları kırık olduğunda yaşanan destek ve fırsat eşitsizliği, kadınların ilerleyen yıllarda liderlik pozisyonlarına ulaşma ihtimalini daha yolun başında sınırlıyor. Bu sorun “Broken Rung”, yani “Kırık Basamak” sorunu olarak da biliniyor. Rapora göre, 2025’te şirketlerin yalnızca %54’ü kadınların kariyer gelişimini yüksek öncelik olarak görüyor. Çeşitlilik ve kapsayıcılık söylemi yaygınlığını korurken, bu konuda atılan somut adımların azlığı, özellikle kadın liderliğine yönelik programların geri çekilmesiyle daha görünür hale geliyor. Bu eğilim, 2026 ve sonrası için de yapısal bir risk alanına işaret ediyor.

BİST  şirketlerinin yönetim kurullarındaki kadın oranı %19,4

Sabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Forumu’nun “2025 Yönetim Kurulunda Kadın Türkiye Raporu”na göre; 2025 yılında BIST Yönetim Kurullarında yer alan kadınların oranı %18,7’den %19,4’e yükseldi. Tüm BIST şirketleri içerisinde “Yönetim Kurulu Başkanı” kadın olan şirket sayısı 50’den 57’ye yükselirken, yönetim kurulunda yer alan kadın “CEO” sayısı 25’ten 31’e çıktı. Rapora göre; tüm BIST şirketleri içinde 177 şirketin, BIST-100 içinde ise 31 şirketin, tamamı erkeklerden oluşan kurullar tarafından yönetiliyor.

ABD’de büyük halka açık şirketlerde (S&P 500) kadın temsili %30–32 bandına ulaşmış durumda; Avrupa Birliği ortalaması ise %33–35 civarında seyrediyor. Fransa ile Norveç gibi kota uygulayan ülkelerde oran %40’ın üzerine çıkıyor. Türkiye’de artış eğilimi olsa da hâlâ “kritik kütle” olarak kabul edilen %30 eşiğinin altında kalınması, temsilin sembolik düzeyden stratejik etkiye dönüşemediğini gösteriyor. Avrupa’da mesele artık “kadın var mı” sorusu değil; “karar gücü eşit mi” sorusu. Türkiye ise hâlâ hem sayısal hem yapısal bir eşitlik sınavı veriyor.                                                                                                                                                                                            

177 şirket, tamamı erkeklerden oluşan kurullar tarafından yönetiliyor

Türkiye’de Yönetim Kurulunda Kadın Raporu’nun 2025 verilerine göre BIST şirketlerinin 394’ünde yönetim kurullarındaki kadın oranı %25 eşiğinin altında. SPK’nın önerdiği minimum kadın üye oranı olan %25’i yakalayan şirket sayısı 183’ten 191’e yükselmiş olsa da; bu sayı tüm şirketlerin sadece %32,6’sını oluşturdu. Rapor, tüm BIST şirketleri içinde 177 şirketin, BIST-100 içinde ise 31 şirketin hâlâ tamamı erkeklerden oluşan kurullar tarafından yönetildiğini gösterdi. Tüm BIST şirketleri içerisinde “Yönetim Kurulu Başkanı” kadın olan şirket sayısı 50’den 57’ye yükselirken, yönetim kurulunda yer alan kadın “CEO” sayısı 25’ten 31’e çıktı. 

Raporda, kota uygulanması durumunda ihtiyaç duyulacak yeni kadın yönetim kurulu üyesi sayısına ilişkin bir projeksiyona da yer veriliyor. Bu hesaplamaya göre, BIST şirketlerinde en az 1 kadın YK üyesinin olması için 177 yeni kadın üyeye, %25 oranında bir kota uygulanması durumunda ise 433 yeni kadın üyeye ihtiyaç bulunmaktadır. 

Özel sektör, STK’lar ve akademisyenler ne diyor? 

İstinye Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Figen Yıldırım:

“Dünya Bankası ve TÜİK verilerine göre Türkiye’de kadınların işgücüne katılım oranı 2002’de yaklaşık yüzde 27,9 iken 2023’te yüzde 35,8’e, 2024 itibarıyla ise yaklaşık yüzde 36 düzeyine yükselmiştir. Bu durum uzun vadede bir ilerlemeye işaret etse de, son beş yılda artış hızının belirgin biçimde düştüğü görülmektedir. En temel sorunlardan biri bakım yükünün büyük ölçüde kadınların üzerinde olmasıdır. Çocuk, yaşlı ve hasta bakımına yönelik kamusal hizmetlerin yetersizliği ile esnek çalışma modellerinin yaygın olmaması, kadınların istihdama katılımını ve işte kalıcılığını olumsuz etkilemektedir. TÜİK ve OECD verilerine göre kadınların ortalama kazancı erkeklere kıyasla yaklaşık yüzde 15–20 daha düşüktür. Eğitim düzeyi yükseldikçe fark azalsa da tamamen ortadan kalkmamaktadır. Bu durum, sorunun doğrudan ‘aynı iş–aynı ücret’ ihlalinden ziyade dolaylı ve yapısal mekanizmalarla ortaya çıktığını göstermektedir.”

Sabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Forumu Direktörü Ata Can Bertay : 

“2025’te kadınların yönetim kurulu koltuk payı %19,4 ile tarihsel olarak en yüksek seviyeye çıksa da ilerleme hâlâ sınırlı ve kırılgan. En büyük şirketlerde (BIST-100) gerileme var ve tamamen erkeklerden oluşan yönetim kurulu sayısı 31’e yükseliyor. Kadınların başkanlık oranının %9,7’de, CEO oranının ise %5,3’te kalması, temsilin olduğu ama güç ve icra katında karşılık bulamadığı gerçeğini ortaya koyuyor. Hedefi ‘sembolik’ temsil değil, kritik kütle yani en az %30 üzerinden karar kalitesini güçlendiren, aday havuzunu genişleten ve atama-aday gösterme süreçlerini şeffaflaştıran bir dönüşüm olarak koymalıyız. Bugün 177 şirkette en az bir kadın direktör şartı bile, piyasanın yıllara yayacağı ilerlemeyi tek hamlede hızlandırabilecek somut bir kaldıraçtır.” 

Yüzde 30 Kulübü Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Melsa Ararat: 

“Jeopolitik riskleri okuyabilmek, yapay zekâ ve teknolojideki gelişmeleri yakından takip etmek, yeniden şekillenen güç merkezleri arasındaki dinamikleri ve tedarik zinciri üzerindeki etkilerini öngörmek ve tüm öngörülmezlikleri dikkate alan bir vizyon oluşturabilmek, sağduyuya alan açabilmek gerekiyor. Kadınlar; erkek egemen ve kemikleşmiş kurulların geleneklerinden bağımsız, şirketlere taze ve farklı bakış açıları sunabilecek değerlendirilmemiş bir yetenek havuzunu temsil ediyorlar. Bugün şirketlerin atabileceği en önemli adım, yönetim kurullarını gözden geçirmek ve bilinemezliği yüksek, çoklu kriz ortamı gerçeklerini yansıtan yönetim kurulları oluşturmaktır. Etkin, yetkin, farklı görüşler arası sağlıklı tartışmaları teşvik eden, ancak ortak değerlere dayanarak kararlılıkla ve hızla harekete geçebilen kurullar, rekabeti zedeleyen kısa yollara izin vermeyerek, yolsuzluğa sıfır tolerans uygulayarak ve ifade özgürlüğü ve insan haklarına saygılı çalışma ortamları yaratarak yaratıcılığı ve inovasyonu teşvik edebilirler.”

Enerjisa Enerji Sürdürülebilirlik ve Kurumsal Yetkinlikler Bölüm Başkanı Ebru Taşçıoğlu:

“Çoklu kriz ortamında dayanıklılık; yalnızca güçlü altyapı ya da finansal kapasiteyle değil, sağlam yönetişim yapıları ve kapsayıcı karar alma mekanizmalarıyla inşa ediliyor. Yönetim kurullarında kadın temsili artık bir tercih değil, stratejik bir gereklilik. Farklı bakış açıları ve bilişsel çeşitlilik, karar kalitesini artırırken kurumların uzun vadeli değer üretme kapasitesini de güçlendiriyor. Türkiye’de mevcut tablo, şirketlerin gönüllü çabaların tek başına yeterli olmadığını gösteriyor. Bu dönüşümün sistematik, ölçülebilir ve yaygın bir yönetişim standardına dönüşmesi gerekiyor. Çeşitliliği sürdürülebilir ve kurumsallaşmış bir yönetişim pratiği haline getirmek ise hepimizin ortak sorumluluğu.”

Aydem Yenilenebilir Enerji Bağımsız Yönetim Kurulu Üyesi Dilek Bil:

“Kurulları gerçekten ayrıştıran unsur, farklı bakışların karar süreçlerine sistematik biçimde dahil edilebildiği, sağlıklı tartışmanın mümkün olduğu ve icra ile stratejik aklın kopmadığı bir yönetişim mimarisidir. Çeşitlilik bu noktada bir temsiliyet meselesi olmaktan çıkıp karar kalitesini yükselten, risk körlüğünü azaltan ve stratejik seçenek alanını genişleten bir kurumsal kapasiteye dönüşür.”

Ford Otosan Lideri Güven Özyurt:  

“Çoklu krizlerin gölgesinde şirketlerin gerçek gücü artık yalnızca finansal tablolarla değil; farklı bakış açılarını bir araya getirip uzun vadeli, kapsayıcı ve insanı merkeze alan kararlar alabilme cesaretiyle ölçülüyor. Ford Otosan’da biz bu yaklaşımı bir prensipten öte, hem yönetim kurullarının hem de şirket yönetimlerinin kalbine yerleştiriyoruz. Çeşitliliği karar süreçlerine içtenlikle entegre eden, kadınların stratejik konularda etkin rol üstlendiği yönetim kurulları ve şirket yönetimleri; belirsizlik dönemlerinde daha sağduyulu, daha dengeli ve geleceğe umut veren sonuçlar ortaya koyuyor. Bugünün dünyasında güçlü yönetişim, tek sesliliğe hapsolmak yerine farklı sesleri ortak akla dönüştürme becerisiyle hayat buluyor.”     

EBRD Politika, Strateji ve Uygulama Yönetici Direktörü Melis Ekmen Tabojer

 “EBRD olarak, yönetim kurullarını kurumsal yönetimin performansının ve dayanıklılığının temel itici gücü olarak görüyoruz. Belirsizlik ortamında karar alabilme kapasitesi, repütasyon riski yönetimi, yenilikçilik, çeşitlilik ve teknolojinin yönetime entegre edilmesi finansal başarının temellerini oluşturmakta. Bu anlamda, kendini sürekli adapte eden, yönetimi yapıcı biçimde sorgulayan ve stratejiyi değişen piyasa gerçekleriyle uyumlu hale getiren güçlü yönetim kurullarını teşvik ediyoruz. Günümüzün öngörülemez dünyasında, yönetim kurulu kalitesini uzun vadeli büyümeyi ve yatırımcı güvenini şekillendiren somut bir yatırım değişkeni olarak görüyoruz.”

Polisan Holding Yönetim Kurulu Başkanı Tayfun Bayazıt:

 “Yönetim kurullarını basit birer istişare heyeti olmanın ötesine taşıyıp; strateji, risk ve denetim fonksiyonlarını tam anlamıyla üstlenen birer yapıya dönüştürdüğümüzde gerçek bir atılım yapmış olacağız. Bu yetkinlikteki kurulların ihtiyaç duyduğu zengin bakış açısı ve deneyimi sağlamanın yolu, yönetim kurullarında cinsiyet eşitliğini tam anlamıyla tesis etmekten geçmektedir.”